《2017年中国便利店发展报告》指出，中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家，销售达1300亿。今年年初，前去哪儿网CEO庄辰超就重仓投资“便利峰”，正式进军零售业，无独有偶，前段时间京东集团CEO刘强东宣布要5年开100万家便利店……
新零售的时代真的来临了吗？便利店这个号称千亿级的市场前景如何？便利店品牌们各有特色，功能又趋于相同，便利店们又该如何在竞争激烈的市场找到自己的方向？老牌便利店7-ELEVEN创始人铃木敏文在新书《7-ELEVEN工作法》中讲述了7-ELEVEN是如何做好开便利店这件事的。
敢想敢做，大胆去预测顾客喜好
在SEVEN精品一档高级品牌“SEVEN金牌榜”系列中， “黄金吐司”是于2013 年4 月上市的PB 商品。我们公司除了出售畅销的NB 商品，也出售SEVEN 精品的自产商品。黄金吐司就是在我提出“应该可以做出更好吃的吐司”的提案下，开发出来的自有品牌。
此前，我们公司从未出售过每斤售价为250 日元的吐司， 可是由于我创建了“应该可以做出更好吃的吐司”、“消费者也许会喜欢更美味的吐司”等假设，所以才挖掘到了潜在的市场需求，获得了巨大的成功。
如果用射击来打比方，你要做的不是“准备、瞄准、射击”，而应该是“准备、射击、确认”。不要根据过去的市场需求瞄准射击，要在不知道未来市场需求的情况下，根据创建的假设进行“盲射”，再核对命中率是多少。
如果用“瞄准、射击”的思路去指导实践会出现怎样的结果呢?由于没有先例可以参考，所以未来的结果也无从知晓， 在无的放矢的情况下，计划也许会胎死腹中。然而，如果在“射击、确认”的思路下创建假设，面向未来市场果敢射击，也许就会命中潜在的市场需求。
我把能够推测未来市场需求的信息称作“前期信息”。POS 数据虽然都是过去的销售结果，但如果能用新的视角看待问题， 旧数据也可以变身成为有利用价值的“前期信息”。
比如，某商品有X、Y、Z 三种类型。X 卖出50 件，Y 卖出去40 件，Z 卖出去30 件。那么，接下来你该订购哪种商品呢?
仅从数据来看，X 的销量最好。但其将来的销路如何，我们就不得而知了。
注意，看数据不仅要看销售量，还要看销售所花费的时间。如果销售量为30 件的Z 是在一天之内售罄的，而销售量为40 件的Y 的销售时间是两天，销售量为50 件的X 的销售时间是三天，你又该做何打算呢?
商品Z 能一日售罄，说明它是非常受欢迎的人气商品。通过与X 及Y 的对比可知，Z 在未来几天很可能会成为炙手可热的畅销商品。
因为在购买商品Z 的顾客背后，极有可能潜藏着一个巨大的消费者市场。所以，应该创建“Z 有可能成为畅销商品”的假设。
无论你怎样关注过去的销售结果，消费者的需求也不会停留在过去的时间点。要根据前期信息创建假设并果断出击，核对结果。这样才能了解未来的市场需求。
真正的竞争对手是消费者的需求
商家可以通过商品和服务向消费者提供相对价值和绝对价值。相对价值是在与同行的横向比较中产生的。商家可以通过比较，评估自己是否比同行做得更好。所以，可以把它理解为与人一较高下的价值。
而与相对价值相对的绝对价值注重满足消费者需求的思想和价值观，是商家在精益求精的过程中产生的附加价值。
比如，将你的产品与别人的产品进行比较时，你的产品得了90 分，而别人的产品得了80 分。如果你觉得自己已经胜出，那么你仅达到了商家之间相互角逐相对价值的境界。这种程度的胜出只能看作是商家一厢情愿式的自我感觉良好。因为在消费者看来，也许两家的商品都只能得70 分。
由于竞争日益激烈，商家们总是更为注重与同行一较高下的相对价值。可实际上，商家们应该追求的是绝对价值。
究竟谁的商品和服务更胜一筹，商品是A 公司的好还是B 公司的好，像这种相对价值的比较应该是消费者去考虑的问题， 而不是商家要去在乎的事。
当我们用“真正的竞争对手是消费者需求”这一视角看问题时，我们就会意识到，商家应该追求的是绝对价值。
我在吃炒饭时，觉得饭粒回生很是难吃，于是决定撤掉这个商品。可负责人却对我说“其实炒饭卖得还是挺好的”。
我解释说:“不能因为它卖得出去，就觉得它卖得不错。这种难吃的东西，卖得越多就越会让大家觉得原来7-Eleven 的炒饭也不过如此。这样的炒饭是会砸了我们的招牌的。”
于是，全店的炒饭都被下架了。我们也开始了新一轮的品质改良。
炒饭不好吃与厨具的选择有关。由于工人们用不耐高温、 形似密封罐一样的铁锅去制作炒饭，所以饭粒才不成形，失去了好的口感。
从寻找合适的厨具开始，直到再次把炒饭摆上货架，我们足足花费了1 年零8 个月的时间。这次重新上架的“正宗炒饭”，受到了消费者的热烈欢迎。
负责人认为的“卖得还挺好”，只是自我感觉良好，是在和同行商品做比较的相对价值世界中仅达到及格程度的自我感觉良好。而在消费者看来，如果用正宗炒饭的标准即绝对价值的标准来衡量炒饭，很显然，这样的炒饭是不及格的。
改良商品会提高成本，下架召回也是很痛苦的决定。但真正的竞争对手并不是同行，考虑到消费者需求，我毫不犹豫地撤下了全店的炒饭，做出了从头再来的决定。
最近，由于新商品数目众多，仓促上架的“海盐味黄金拉面”口感差强人意，所以在它上市的当天公司就损失了6000 万日元。得知此事，我立即下令将海盐味黄金拉面召回改良。只有洗心革面的大改造才能重获消费者的信赖。
便利店饱和说——媒体制造的假象
如不仔细观察，你确实会觉得所有的便利店都大同小异，千篇一律。
但实际购物时，你就会留意店里有没有自己要买的商品，某种商品是否好吃，这些问题都会让你意识到店铺间的差异。消费者对店铺的支持度也可以表现为店铺之间的日均销量差。
7-Eleven的全店日均销售额为65.5 万日元(2015 年2 月的数据)，这要比其他的大型连锁店的日均销售额高出12 万日元。如果所有的连锁店都一模一样，那么各店销售额也应该是一样的，这才是所谓的市场饱和。然而每家店铺的日均销售额参差不齐，这恰好能够证明市场并未饱和。
《7-ELEVEN工作法》，[日]铃木敏文著，中信出版社6月出版
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